Le cabinet McKinsey a brossé un panorama des télécoms et analysé la transformation de ce secteur mis à l'épreuve au niveau mondial, notamment pendant et après la pandémie et le confinement planétaire de 2020. Ces événements, couplés à l'évolution des services et des technologies mises en œuvre, ont révolutionné l'usage des TIC de manière définitive. Une équipe de McKinsey, formée par Zakir Gaibi, Gareth Jones, Pierre Pont et Mihir Vaidya, a établi une vision sur la transformation en cours des télécoms au niveau mondial.
Le temps de la transformation holistique des télécoms
La prochaine génération de sociétés de télécommunications sera constituée de dirigeants qui agissent maintenant, prenant des risques sur les avantages à court terme pour saisir une croissance inexploitée avec une approche holistique à long terme pour la transformation.
Chaque génération de chefs d'entreprise a tendance à croire que les défis auxquels ils sont confrontés sont plus profonds que ceux endurés par les générations précédentes. Pour la génération actuelle de leaders des télécoms, il s'agit d'une dure réalité, et pas simplement d'une perception.
Au cours de la dernière décennie, les opérateurs télécoms ont été soumis à une pression continue, leurs chaînes de valeur traditionnels se sont progressivement érodées et de nouveaux horizons de croissance se sont révélés insaisissables, ramenant le retour sur investissement du capital (ROIC) de plus en plus proche du coût moyen pondéré du capital (WACC). Si les opérateurs télécoms ont relevé le défi de 2020, connecter les gens au travail, à l'école, à la famille et aux soins de santé, la pandémie a accéléré et amplifié les tendances qui redéfinissaient déjà la base du succès.
Nos recherches antérieures ont démontré que les organisations qui se restructurent tôt pour changer en temps de crise ont de l'avance au cours de la décennie suivante. Par conséquent, nous pensons que 2021 est une année critique pour les opérateurs : une occasion unique de réinventer fondamentalement leur activité ou, au contraire, de risquer une autre décennie de déclin.
Le moment actuel exige une approche holistique de la transformation tournée vers l'avenir, dans laquelle les dirigeants proposent quatre ou cinq changements intégrés et audacieux pour réinitialiser l'ADN de leur organisation.
Le temps des décisions pour les opérateurs télécoms
Au moment où la pandémie a sévi à travers le monde, l'industrie des télécoms avait géré plus d'une décennie de perturbations, entraînant une détérioration de l'économie (graphique en anglais, McKinsey). Il y a eu une perturbation sur la fidélisation de clients, dans laquelle des entreprises natives du numérique comme Uber et Netflix ont établi une nouvelle norme pour des expériences en ligne transparentes, obligeant les opérateurs historiques à redéfinir leurs modèles d'interaction.
Il y a eu une perturbation des modèles commerciaux, provoquées par des technologies telles que l'Intelligence artificielle (IA), les mégadonnées (big data) et l'Internet des objets (IoT) redéfinissant les modèles de prestation de services et de capture de valeur. Il y a eu de nouvelles perturbations, avec une concurrence accrue entre les acteurs traditionnels et les acteurs non traditionnels, qui ont déplacé la valeur vers des parties de la chaîne axées sur la technologie : par exemple, la mise en réseau définie par logiciel dans un réseau étendu (SD-WAN), ou le logiciel en tant que service (SaaS), et par-dessus tout les offres OTT (over the top) sur les contenus multimédias accessibles sur Internet (Netflix, Amazon Prime Video, ...).
La plupart des opérateurs ont répondu à ces défis nouveaux avec un mélange de mesures d'efficacité, d'efforts de numérisation, de changements structurels, tels que le partage de réseau, et d'améliorations de la productivité. Nombre d'entre eux se sont lancés dans de nouvelles industries de niche afin d'augmenter les flux de revenus.
La pandémie a amplifié l'urgence d'une réinvention profonde et accélérée. Il a fourni un schéma pour un nouveau modèle d'exploitation plus rapide et plus léger, rendu possible par des comportements en évolution rapide. Et cela a exposé les opérateurs télécoms au premier plan, car presque tous les aspects de l'interaction humaine se sont déplacés en ligne, entre confinement et des mesures de distanciation physique.
Confrontés à une crise sans précédent, les opérateurs ont innové rapidement, adoptant des processus de prise de décision et de réponse rapides à tous les niveaux, de l'assurance à la prise de décision de crédit en passant par la tarification, en mettant l'accent sur le support client. Tout au long de la pandémie, ils ont été remarquablement réactifs aux habitudes changeantes des clients et aux besoins croissants de connectivité. Les opérateurs ont gardé les gens connectés aux informations vitales de santé publique et de sécurité, ont soutenu les entreprises et leurs employés dans les arrangements de travail à domicile et ont aidé à maintenir le tissu (virtuel) des familles et des communautés dans le monde entier. Dans de nombreux cas, ils ont pris sur eux pour rendre possible l'apprentissage à distance et le commerce en ligne dans les communautés mal desservies. Et pour tout un écosystème de fournisseurs, de distributeurs et de partenaires, ils ont servi de points d'ancrage.
Dans le même temps, l'industrie connaissait des changements sismiques et irrévocables. Les comportements des clients ont bondi cinq à dix ans à l'avance. L'importance des interactions de vente numériques a doublé, les consommateurs se déplaçant en ligne et adoptant de plus en plus le service client en libre-service. Un opérateur d'Asie-Pacifique, par exemple, a pu migrer l'ensemble de sa clientèle B2B vers son portail numérique en moins de six mois, au lieu du plan initial de trois ans.
Les activités gourmandes en bande passante comme l'apprentissage à distance, les jeux et la vidéoconférence ont considérablement augmenté, un changement qui devrait être permanent. Plus de la moitié des entreprises s'attendent à une migration croissante des actifs vers le cloud, créant une demande à la fois pour les opérateurs et les chaînes de valeur adjacentes. Les consommateurs accordent plus d'attention à la façon dont les entreprises font des affaires, des questions telles que la durabilité ou les valeurs étant de plus en plus prises en compte dans leurs décisions d'achat.
D'un autre côté, alors que les entreprises technologiques, y compris les natifs du numérique comme Tencent et Amazon et les grandes entreprises centrées sur la technologie comme Samsung, Sony et Qualcomm, ont augmenté leurs investissements de plus de 30% en 2020, soutenant les changements à long terme et une nouvelle croissance, les opérateurs ont réduit leurs investissements en capital d'environ 2% en moyenne. Cette réponse était logique tout en faisant face aux défis de 2020, notamment les pénuries de la chaîne d'approvisionnement et les fermetures de centres d'appels. Néanmoins, 2021 exige une approche totalement différente : un doublement d'investissement pour s'en sortir plus fort.
Les entreprises qui ont émergé de la crise financière mondiale de 2008 ont réussi à installer un état d'esprit de cycle, reculant dans certains domaines mais augmentant dans d'autres tout en protégeant les capacités d'innovation et de vente. Elles ont pu se développer pendant les phases de ralentissement et de reprise précoce parce qu'ils ont effectué de grands changements, notamment trois fois plus de réduction des coûts, 5% de plus de désendettement et 20 % d'acquisitions en plus, et elles les ont faits tôt (tableau 2). De manière significative, leur surperformance a résisté pendant dix ans.
En 2021, les opérateurs télécoms se trouvent à la croisée des chemins : ils peuvent soit bricoler pour réaliser des gains progressifs, soit faire un choix audacieux pour réinventer leur formule de création de valeur et s'engager courageusement et fermement dans ce choix, en saisissant l'opportunité de créer un nouveau rôle pour eux-mêmes dans un monde remodelé par une pandémie qui les a mis au centre des enjeux.
Réinventer l'avenir des télécoms
Pour concevoir un nouveau rôle créateur de valeur pour eux-mêmes dans le monde post-Covid-19, les opérateurs doivent d'abord définir une vision détaillée de ce à quoi ressemblera les télécoms réinventées. À partir de là, les dirigeants doivent adopter une approche tournée vers l'avenir, inverser leur vision en prenant trois ou quatre mesures audacieuses qui changent fondamentalement l'ADN de leur organisation. Ces mouvements soigneusement orchestrés, entrepris simultanément, s'appuient les uns sur les autres, en changeant les performances, en produisant de nouveaux modèles de service ancrés dans de nouvelles capacités et facteurs de réussite, et en assurant la croissance ainsi que l'efficacité des coûts et du capital.
Compte tenu des pressions extraordinaires auxquelles l'industrie est confrontée, nous recommandons une approche holistique, avec un minimum de considération pour le point de départ. Souvent, cela nécessitera un nouvel état d'esprit de la part de la direction, qui peut être plus habituée à réinitialiser l'entreprise "d'aujourd'hui vers l'avenir" plutôt que de la réimaginer complètement. Cela implique de brosser un tableau clair et vivant de la façon dont la direction va la réimaginer à travers cinq axes critiques :
1- Cœur de métier, y compris la chaîne de valeur et le modèle de service. Alors que les réseaux hybrides, l'informatique de périphérie et la migration complète vers le cloud modifient la définition de la connectivité pour l'entreprise, les opérateurs devront changer la façon dont ils monétisent leurs actifs. Ils devront délaisser la vente de services réseau pour se tourner vers la vente de résultats, tels que mesurés par les performances, la sécurité et la résilience du cloud.
2- Approche de l'engagement client. Alors que les natifs du numérique établissent une nouvelle référence en matière d'expérience client dans tous les secteurs, les opérateurs peuvent capitaliser sur les récents changements de comportement pour repenser leur approche pour servir, satisfaire et gagner des clients.
3- Réseau, informatique et données. Le succès des opérateurs de télécommunications dépendra de leur capacité à exploiter les données et à déployer des analyses avancées, l'IA et l'automatisation à grande échelle pour générer de nouvelles sources de croissance et modifier l'économie au sens large de l'entreprise.
4- Approche talent. Contrairement aux entreprises technologiques, la plupart des opérateurs télécoms sont relativement hiérarchisés. Pendant la pandémie, cependant, ils ont commencé à couper dans les cadres de prise de décision établis pour permettre au changement de se produire beaucoup plus rapidement et de manière omniprésente. Des changements comme ceux-ci seront essentiels au succès futur.
5-Relations avec le public et le social. Les opérateurs ont joué un rôle crucial dans la société tout au long de la pandémie, non seulement en connectant les gens au travail et à la famille, mais en aidant également à créer des fonctionnalités telles que des cartes thermiques de contagion et des cliniques virtuelles. À l'avenir, il est possible de consolider ce rôle sociétal essentiel en engageant les parties prenantes et en faisant progresser la santé publique, l'éducation et la connectivité entre les communautés.
Les trois archétypes suivants sont des exemples d'états finaux potentiels autour desquels concevoir. Chaque archétype exige des réponses différentes dans les domaines décrits ci-dessus. Bien que cette liste ne soit pas exhaustive, ces archétypes illustrent certaines des voies possibles vers un avantage concurrentiel durable pour les opérateurs.
Excellence opérationnelle et infrastructurelle. Cet archétype est défini comme un fournisseur classique et intégré de services de télécommunications qui capte la valeur des données et, en parallèle, optimise le coût total de possession (TCO) du réseau et l'empreinte physique pour fournir des services de connectivité fiables et de haute qualité. Cet archétype peut réussir soit avec une approche axée sur les produits de base, privilégiant l'efficacité et les faibles coûts, soit avec une véritable approche de leadership réseau, qui nécessitera probablement des investissements importants dans la 5G, le haut débit et d'autres posibilités pour obtenir des avantages structurels. Iliad, aujourd'hui le sixième fournisseur de téléphonie mobile en Europe, a adopté l'approche axée sur les produits de base pour cet archétype. En France, Iliad a bouleversé le marché en proposant à ses clients des tarifs nettement inférieurs et seulement trois produits simples.
Opérateur centré sur le service. Cet archétype est défini comme un fournisseur de services de télécommunications agile et avant-gardiste qui répond aux attentes des natifs numériques grâce à des expériences entièrement numériques, y compris le service client. Les opérateurs historiques poursuivant cet archétype doivent apporter des changements fondamentaux aux activités, à la prestation de services et au modèle d'exploitation qui peuvent être difficiles à mettre en œuvre. Pour réussir, ils pourraient mettre l'accent sur le leadership des produits haut de gamme et personnalisés, créer une expérience client inégalée, ou cibler un segment ciblé du marché d'une manière unique. Après une refonte complète de son interface utilisateur, un opérateur européen a investi dans une "usine numérique" pour redéfinir totalement son parcours, puis a adapté son offre autour d'un ensemble d'expériences domestiques et familiales. De même, une entreprise nord-américaine s'est différenciée grâce à un contenu premium et à la force de l'écosystème de la maison connectée.
Fournisseur d'écosystème et de contiguïtés. Il s'agit d'un acteur de l'écosystème axé sur le numérique qui fait partie intégrante des interactions quotidiennes des clients en donnant accès à un portefeuille de produits et services numériques diversifiés. Cette option nécessite un modèle opérationnel agile et des partenariats étendus dans des secteurs tels que les services financiers, les services professionnels et l'énergie. L'archétype de l'écosystème peut plaire aux opérateurs traditionnels désireux de se tourner vers l'auto-interruption en raison des fortes pressions sur les revenus auxquels ils sont confrontés. Mais le large éventail de concurrents internationaux qui existe sur de nombreux marchés est un obstacle important. Dans un exemple, un opérateur mondial a doublé ses services gérés, en particulier autour du cloud hybride et de la sécurité. Elle a lancé une série d'acquisitions, jusqu'à 50 % de sa taille, a transformé sa stratégie de commercialisation et a réinitialisé son approche des logiciels et de la livraison, en privilégiant la normalisation et la livraison sans contact.
Chacun de ces archétypes, et les nombreuses autres permutations existantes, ont le potentiel de générer des retours sur investissement supérieurs au marché. La décision de poursuivre l'un par rapport à l'autre dépendra du point de départ de l'opérateur, des spécificités du marché et de l'appétit pour le changement. Dans tous les cas, les dirigeants devront rejeter la formule de transformation habituelle de l'industrie par des projets séquentiels et des changements incrémentiels en faveur d'une approche ambitieuse orientée sur l'avenir. Cela dépendra de l'utilisation d'un sous-ensemble de leviers instrumentaux pour bouleverser fondamentalement et irrévocablement l'ensemble de la composition de l'organisation.
Alors que la plupart des PDG cherchent peut-être les bons domaines (simplification, numérique, agilité, services gérés), peu évoluent aussi rapidement ou aussi profondément comme l'environnement actuel l'exige.
Nous pensons qu'il existe neuf leviers structurels ayant le potentiel de transformer radicalement les modèles commerciaux et opérationnels, catapultant les opérateurs télécoms dans l'avenir qu'ils ont choisi. Chacun représente un renversement de tout ce qui est familier. En général, nous conseillons aux entreprises de tirer au moins quatre à cinq de ces leviers simultanément, en commençant maintenant et en continuant au cours des deux à trois années suivantes.
1- Créer une expérience client digitale, native et à l'échelle
2- Construire de nouvelles affaires à grande échelle
3- Se lancer sur le marché avec une offre de produits radicalement simplifiée
4- Offrir un modèle de service sans contact
5- Découpler et déployer une nouvelle source d'énergie
6- Gérer les dépenses en capital grâce à l'analyse
7- Séparer structurellement et introduire des capitaux externes
8- Déployer un réseau asset-light (partage ou ORAN)
9- Déployer un modèle opérationnel agile d'entreprise
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